Gouvernance associative

La loi du 1er juillet 1901 ne donne pas de définition de la gouvernance d’une association, ainsi une grande liberté est laissée à ses membres pour l’organiser et la mettre en place. Cela permet une adaptabilité des statuts à la réalité et aux besoins de chaque organisme.

Seul l’article 5 de cette loi de 1901 évoque la gouvernance en exigeant de faire connaître en préfecture « les noms, professions et domicile et nationalités de ceux qui, à un titre quelconque, sont chargés de son administration ». Pour le reste, l’article 1er indique que l’association « est régie, quant à sa validité, par des principes généraux du droit applicables aux contrats et aux obligations ». La loi autorise donc les associations à déterminer librement sans ses statuts les modalités de fonctionnement et de sa représentation à l’égard des tiers.

Par exemple de nombreux statuts donnent des pouvoirs importants au conseil d’administration alors qu’en pratique, les décisions sont prises par le bureau, organe collégial qui n’est, bien souvent, pas toujours identifié dans les statuts comme disposant de pouvoirs spécifiques. Il peut alors apparaitre un flou dangereux pour l’association, notamment dans la répartition des rôles (des risques en termes de responsabilité par exemple). A défaut de répartition claire et effective des pouvoirs, l’organisme connaitra le risque d'une gestion intéressée car le directeur salarié par exemple exerçe les fonctions statutairement dévolues au président. Il pourrait également y avoir le risque de décisions importantes annulées en raison d’irrégularités constatées.

L’organisme statutaire est le socle de la sécurité juridique, sociale et fiscale de l’organisme. Lors de la réflexion autour du projet associatif, il faut analyser avec précision les besoins de la structure, les répartir en fonction des compétences de chacun. Les statuts et le règlement devront définir les outils de gouvernance les plus adaptés, ils devront définir et répartir les pouvoirs entre les différents organes collégiaux et fonctions individuelles et prévoir la faculté de délégation de pouvoir. Masquer

Les associations ont longtemps ignoré la notion de gouvernance, principalement car elles ne la considéraient pas comme un enjeu prioritaire (selon l’idée que l’on n’entre pas dans la vie associative pour prendre le pouvoir). Pourtant, le statut associatif ne garantit pas une gouvernance démocratique, la loi relative au contrat d’association du 1er juillet 1901 étant muette à ce sujet. Certaines pratiques associatives présentent en outre des limites en termes de diversité et de parité.

L’association qui se consacre principalement à la mise en œuvre de son programme de travail perd de vue le projet associatif et affaiblit sa capacité à le porter, à convaincre et à le partager avec l’ensemble des parties prenantes de l’association.

Dans la théorie classique, l’égalité formelle dans le droit de propriété et le principe une personne/une voix sont assimilés de façon abusive à une gouvernance démocratique. Le fonctionnement de l’association est souvent interprété en fonction des modèles dominants du service public et de l’entreprise privée. D’un côté, un courant sociologique auto-dénommé «critique» désigne l’association comme un service public au rabais, comme si l’association n’était qu’une modalité pour occulter le désengagement de l’état. De l’autre, l’association est envisagée de façon récurrente comme une entreprise teintée d’amateurisme. Le discours sur la gouvernance sous-tend alors une volonté de professionnaliser les associations pour en faire de véritables entreprises. 

La majorité des associations fonctionnent avec une architecture classique, un conseil d’administration et un bureau. Dans ce schéma l’assemblée générale élit en son sein les membres du conseil d’administration puis le conseil d’administration élit en son sein les membres du bureau. Au sein de ce bureau on va retrouver un président, un trésorier, un secrétaire. Les statuts sont souvent peu précis sur les fonctions réelles de ces dirigeants. Il peut arriver que la composition du conseil d’administration et du bureau soit identique, c'est à proscrire car cela entraine un risque de confusion des pouvoirs de chaque organe.

Plusieurs constats peuvent être faits dans ce schéma, par exemple les conseils d’administration à moyenne d’âge haute, une difficulté à convaincre les bénévoles de s’impliquer dans la gouvernance, un nombre d’administrateurs trop important, une déconnexion entre les compétences des dirigeants salariés et celles des élus, l’absence de formation des administrateurs, la concentration des pouvoirs sur deux/trois personnes et donc la perte de la collégialité des organes de décision.

Les effets qui en découlent sont également nombreux comme les délais de prise de décision, une dilution des responsabilités, des conflits entre élus et cadres de direction, des difficultés de recrutement de nouveaux administrateurs. C’est pourquoi de nouvelles formes de gouvernances émergent ces dernières années. Masquer

Une gouvernance nouvelle consiste à analyser son environnement et ses besoins et les formaliser dans des documents, le tout de manière cohérente. De nombreuses associations cherchent à rendre la gouvernance plus participative, collaborative. Faut-il inventer de nouveaux modes de concertation ? Peut-on se satisfaire de l’absence de tout cadre formel ?

Implication des parties prenantes

L’équilibre du pouvoir dans les associations ne se joue pas seulement au sein des instances statutaires mais avec l’ensemble des parties prenantes. Le monde ne se partage pas entre un intérieur et un extérieur de l’association. Les frontières sont poreuses, avec un réseau de partenariats qui implique des types variés de participation à la décision. 

• Qui fait-on participer à la gouvernance ? Quelle place leur donne-t-on ? : élus, usagers, bénéficiaires, adhérents, bénévoles, partenaires, salariés...........… 
• Former et accompagner les bénévoles : la mise en place d'une politique de formation des bénévoles est un levier d'action sur la gouvernance. L'association doit être un lieu d'apprentissage pour permettre à toutes et à tous de s'investir.
• Associer les adhérents à la prise de décision (interrogation des mécanismes de représentation).
• L’engagement à durée déterminée peut également être une solution au règlement de problèmes ponctuels, pour des missions spécifiques. Cela permet de recruter des talents en les mobilisant dans la vie associative et cela permet de créer des potentiels administrateurs permanents.
• La mise en place de commissions spécialisées chargées d’étudier une question particulière et de rendre un avis consultatif aux organes de décision peut également être une solution. Elle pourrait comprendre des personnalités extérieures qualifiées, cela favorise l’adaptabilité et l’implication des bénévoles qui ont des compétences diverses.
• Avoir une connaissance fine de l'environnement extérieur, qui est en mouvement permanent. C’est ce que permettrait la création d’une cellule prospective au sein de l’association, anticipant les changements, impactant le projet associatif, réajustant donc ce dernier lorsque qu’une transformation majeure risque de se présenter.
• Créer une cellule d'observation et de réflexions sur les enjeux sociétaux en lien avec le projet associatif. Ce dispositif permettrait de faire remonter de manière fine et actualisée les problèmes ou évolutions constatés et d’alimenter les réflexions pour agir en amont sur les causes de ces problèmes.

Renouvellement des instances dirigeants

• Accepter de se mettre sous contraintes : limitation dans les statuts de la durée et du nombre consécutif de mandats permettant ainsi de forcer le renouvellement en libérant des places.................
• Penser le renouvellement, organiser la passation de responsabilité, développer les outils de transmission du pouvoir pour favoriser le renouvellement des instances de gouvernance de manière explicite et intrinsèque au fonctionnement de l'association : identification permanente de nouveaux administrateurs, création d'une instance dédiée, outils compréhensibles par tous, travail à plusieurs.................
• Rechercher systématiquement des futurs dirigeants parmi les bénévoles, adhérents et usagers de l’association et mettre en place des dispositifs d’intégration, de fidélisation et de reconnaissance. Cette action systématique de recensement des aspirations individuelles permet au final de constituer un vivier pour les fonctions de gouvernance de l’association.

Mixité dans les espaces de décision

L’enjeu démocratique de la parité, et plus largement de la construction d’une culture de l’égalité entre les femmes et les hommes, est un enjeu majeur de société auquel il est nécessaire d’envisager la contribution des associations. Les associations ont un poids économique considérable au sein de l’économie française. Elles s’inscrivent par ailleurs dans une logique croissante de professionnalisation, avec un recours aux outils de gestion et aux méthodes de management issus du monde de l’entreprise. Dans ce contexte, la question de la gouvernance et du partage de pouvoir au sein des associations revêt une importance particulière.

Dans les faits, moins du tiers des sièges de président d’association (31 %) est occupé par des femmes. Il est intéressant de souligner que, parmi les fonctions d’administrateurs, 50 % des secrétaires sont des femmes, tandis que les postes de président et de trésorier, investis d’un certain pouvoir, sont davantage occupés par des hommes. Par ailleurs, plus une association emploie de femmes, plus leur place décroît dans les instances décisionnelles. La place des femmes dans les associations répond enfin à des logiques sectorielles. Tandis que 97 % des présidents des associations de chasse-pêche et 83 % des présidents d’associations sportives sont des hommes, les femmes sont davantage présentes dans la gouvernance d’associations œuvrant dans les domaines de l’action sociale et de l’aide humanitaire. 

L’égalité n’est pas une punition ; c’est une richesse qui rapporte aux hommes et aux femmes. Certains secteurs, tels que le sport, ont adapté leurs statuts pour aller vers la parité ; on constate ainsi une féminisation croissante des instances dirigeantes dans les fédérations sportives. Le secteur culturel reste quant à lui très masculin, 90 % des directeurs d’établissements étant des hommes.

Management

Organiser des modalités participatives de management qui permettent de mobiliser les différentes parties prenantes sur un projet associatif collectif, partagé. Le secteur associatif est un secteur particulier qui doit avoir un management original et adaptable à la diversité des associations. S’inspirer des pratiques externes au monde associatif est une bonne chose mais cela ne suffit pas : si le monde associatif veut être fort, efficace, reconnu, il lui faut ses propres outils de gouvernance et donc par extension de management.

Place du salarié dans l'association

Dans certains secteurs, la professionnalisation a été accélérée par les mises en concurrence avec des entreprises privées : il fallait démontrer que les associations font aussi bien que le privé lucratif, ce qui a conduit à recruter des salariés au moins aussi qualifiés et faire monter en technicité les actions associatives. Mais pour éviter le risque de banalisation de l’action associative, un vaste chantier de reconnaissance des compétences spécifiques des bénévoles a été ouvert. Cette reconnaissance des compétences qui s’apprennent et ne s’enseignent pas forcément était tout l’enjeu du chantier mené autour de la VAE associative (Valorisation des Acquis de l’Expérience associative). Cela n'a pas été sans effet sur les équilibres de pouvoirs entre salariés et dirigeants bénévoles.

Les statuts associatifs, à de très rares exceptions près, ne font aucune place aux salariés dans les instances de la gouvernance. 

• Chercher des moyens pour associer les salariés aux mécanismes de prises de décision pour que bénévoles et salariés aient des espaces de responsabilités.
• Clarifier et définir les rôles de chacun (ex : élaborer des fiches de postes de bénévoles).
• Mettre en place un parcours initiatique pour les nouveaux dirigeants. En effet un président connaît davantage l’association s’il a été administrateur ou membre d’une commission, bénévole de terrain.................. Masquer